اجتمع الشركاء لمناقشة توسّع استثماري جديد. الأرقام مطمئنة، والسوق واعد، والفرصة تبدو مناسبة. لكن السؤال الذي أوقف النقاش لم يكن عن العائد المتوقع، بل عن صلاحية القرار.
من يعتمد؟
هل يكفي رأي المدير التنفيذي؟
هل يُرفع القرار إلى الجهة الإشرافية؟
وما المرجعية إذا اختلفت الآراء؟
لم يكن الخلاف حادًا، ولم ترتفع الأصوات. لكن شيئًا أعمق أصبح واضحًا: القرارات كانت تُحسم لأن الجميع يعرف وزن كلمة شخص بعينه. أما الإطار الذي يحدّد الصلاحيات ويضبط المسؤوليات — الحوكمة الفعّالة — فلم يكن حاضرًا بالوضوح ذاته. في تلك اللحظة لا تُختبر العلاقات، بل يُختبر البناء المؤسسي. ومن يجلس في موقع القرار داخل الشركة العائلية لا يدير الحاضر فحسب، بل يتحمّل مسؤولية تحويل النجاح القائم على الأشخاص إلى استدامة قائمة على مؤسسات. فالْحوكمة ليست خيارًا تنظيميًا للشركات العائلية، بل شرطًا لبقائها بعد المؤسس.
الشركات العائلية لا تسقط عادةً حين تخسر المال، بل حين تضعف حوكمتها. وهذا الضعف لا يحدث فجأة، بل يتسلّل بصمت عبر تآكل تدريجي في وضوح الأدوار، وتراجع غير ملحوظ في المساءلة، واعتياد على تجاوزات صغيرة بحسن نية. فالخطر الحقيقي ليس في اختلاف الآراء، بل في تركّز القرار دون مساءلة. وحين تختلط الملكية بالسلطة دون ضوابط واضحة، تتحوّل العلاقة من شراكة إلى تبعية، ويصبح النفوذ بديلًا عن النظام. والخطر لا يظهر أولًا في القوائم المالية، بل في الاجتماعات غير الموثقة، وفي القرارات التي تُتخذ بدافع المجاملة، وفي الأسئلة التي تُؤجّل حفاظًا على الانسجام. ومع الوقت، يصبح الصمت عادة، وتتحوّل المجاملة إلى منهج، ويحلّ النفوذ محل الهيكل.
لكن الإشكال في كثير من الحالات ليس غياب الحوكمة فحسب، بل سوء فهمها. يُظن أحيانًا أن الحوكمة تعني تعقيد الإجراءات وإبطاء القرار. والحقيقة أن الحوكمة الفعّالة لا تعني البيروقراطية، بل وضوح الصلاحيات، بحيث يُتخذ القرار بسرعة، ولكن ضمن إطار معلوم. ويُختزل مفهوم الحوكمة في الفصل بين منصب رئيس المجلس والرئيس التنفيذي، بينما هذا الفصل ليس إلا أداة ضمن منظومة أوسع تهدف إلى منع تركّز السلطة وتعزيز المساءلة. فقد تنفصل المناصب شكليًا، بينما يبقى القرار الفعلي محتكرًا. ويُفهم توزيع الصلاحيات أحيانًا على أنه تقليص للنفوذ، بينما هو في جوهره حماية للقرار من أن يتحوّل إلى عبء على شخص واحد، أو إلى سلطة غير قابلة للمراجعة. ويُنظر إلى المساءلة داخل الشركات العائلية باعتبارها تشكيكًا في الثقة، بينما المساءلة المؤسسية لا تُضعف الثقة، بل تحميها من أن تتحوّل إلى مجاملة أو غطاء لتضارب المصالح. ويُعتقد أن إدارة المخاطر تعني الحذر المفرط، بينما هي في حقيقتها تمكين للقرار الجريء، ولكن بوعي كامل بتبعاته. ومن الأخطاء الشائعة الاعتقاد بأن الحوكمة نموذج واحد يُستنسخ ويُطبّق على جميع الشركات بالشكل ذاته، بينما الحقيقة أن الحوكمة تُصمَّم وفق حجم الشركة، وتعقيد أعمالها، ومرحلة نضجها، وهيكل ملكيتها. فما تحتاجه شركة في جيلها الأول يختلف عما تحتاجه في مرحلة انتقال الأجيال، وما يلائم شركة محدودة النشاط قد لا يكفي كيانًا متعدد الاستثمارات.
وفي كثير من الشركات التي تمر بمرحلة انتقال الأجيال، يتضح أن الإشكال لم يكن في غياب الهياكل، بل في غياب الالتزام الحقيقي بها. فالنجاح في الحوكمة لا يكمن في فرض منظومة مكتملة دفعة واحدة، بل في التدرّج الواعي في بنائها؛ تبدأ بتوضيح الصلاحيات، ثم ترسيخ آليات المساءلة، ثم تطوير الأطر الرقابية، وصولًا إلى منظومة ناضجة تتكامل عناصرها مع نمو الكيان. فالتدرّج المدروس يعزّز القبول الداخلي ويمنح الوقت لترسيخ الثقافة المؤسسية. هذا الفرق بين الفهم الشكلي والجوهر المؤسسي هو ما يحدّد ما إذا كانت الحوكمة ممارسة حقيقية أم مجرد عنوان تنظيمي.
كثير من الشركات العائلية تنمو بقوة المؤسس وحدسه وشبكة علاقاته. لكن الاستدامة لا تُورّث كما تُورّث الأسهم. فالإرث لا يحميه الحب وحده، ولا التاريخ، ولا النوايا الحسنة. تحميه منظومة واضحة تتطوّر مع نمو الشركة، ولا تبقى جامدة عند مرحلة تأسيسها.
وفي المملكة العربية السعودية، ومع تطوّر نظام الشركات ولوائحه التنفيذية وتعزيز مبادئ الشفافية والمساءلة في البيئة التنظيمية، أصبحت الحوكمة عنصرًا أساسيًا في معادلة الاستدامة. غير أن الامتثال للنصوص يظل الحد الأدنى؛ أما التحوّل الحقيقي فيبدأ عندما تُمارس الحوكمة باعتبارها مسؤولية أخلاقية تجاه الكيان، وتُصمَّم بما يتناسب مع واقع الشركة ومرحلة تطورها. ففي الشركات العائلية تحديدًا، تتداخل الملكية مع المشاعر، والسلطة مع المكانة الرمزية، والرقابة مع العلاقة الشخصية. وقد يُنظر إلى الاستقلالية على أنها مسافة غير مبررة، وإلى المساءلة على أنها قسوة. وهنا يكمن التحدي الحقيقي: كيف نوازن بين الثقة والرقابة؟ بين الانتماء والحياد؟ بين العائلة والمؤسسة؟ فالأزمات الكبرى لا تبدأ بقرارات جسيمة، بل بتراكم تنازلات صغيرة: صلاحية مُنحت بحسن نية ثم أصبحت عرفًا، معلومة لم تُشارك في الوقت المناسب، مخاطرة لم تُراجع لأن «الأمور تسير جيدًا». ومع تراكم هذه التنازلات، يصبح البناء هشًا من الداخل، حتى وإن بدت المؤشرات المالية مستقرة.
السؤال الذي ينبغي أن يواجهه كل من يتولى موقع القرار ليس:
هل الشركة تحقق أرباحًا اليوم؟
بل:
هل حوكمتنا قائمة على فهم صحيح لمبادئها؟
هل تصميمها يعكس حجمنا ونضجنا الفعلي؟
هل توزيع الصلاحيات يمنع تركّز السلطة؟
هل المساءلة ممارسة فعلية أم إجراء شكلي؟
هل إدارة المخاطر منهج يومي أم بند في لائحة؟
وبعبارة أخرى: هل ستبقى الشركة متماسكة حين يغيب من اعتاد الجميع الرجوع إليه؟ لأن اللحظة الفاصلة لن تكون في قمة الأرباح، بل في لحظة انتقال: انتقال جيل، أو غياب مرجعية، أو تغيّر موازين داخلية. اللحظة الحاسمة ستكون حين يغيب من كان يُحسم عنده القرار. عندها سيتضح إن كانت الشركة تعمل بطريقة مؤسسية، أم أنها مجرد توازن هش حول شخص. والأسماء التي لا تحميها حوكمة فعّالة، تتآكل بصمت.
د. فواز بن علي آل عيفان
